Dat kan het begin zijn van een neerwaartse spiraal
Als je dan als leider wilt gaan overtuigen, ga je verder uit elkaar en kan je in de situatie terecht komen waarin je het idee krijgt dat de ander in een totaal andere realiteit functioneert. De motivatie om aan ontwikkelpunten te werken neemt eerder af dan toe, waardoor je het risico loopt dat er een proces op gang komt waarin je als leider meer je eigen gelijk krijgt in het negatieve beeld dat je hebt van de medewerker. Wij laten ons als mensen sowieso al sterker beïnvloeden door negatieve informatie, wat we de negativiteitsbias noemen. Daarnaast hef je zelf mogelijke cognitieve dissonantie op door meer waarde te hechten aan de observaties die jouw overtuiging sterken dan de observaties die het ontkrachten. Kortom: of je nu gelijk had of niet, een negatief beoordelingsgesprek heeft het risico in zich dat het een zichzelf vervullende voorspelling wordt.
Stel je bent het wel eens met elkaar
Stel je voor dat jullie beiden vinden dat de medewerker aan de norm voldoet, dan vinden mensen dat prettig om te horen. Het is voor hen een bevestiging van hun zelfbeeld en hun waarde. Tegelijkertijd schuilt er het risico in dat je daarmee jouw oordeel belangrijk maakt. Als we met complimenten gaan strooien waarin we aangeven dat mensen het goed doen, dan kan het gebeuren dat mensen zich in hun handelen afhankelijk gaan maken van jouw oordeel. Dan bestaat de kans dat zij zich in hun keuzes eerder afvragen wat jij er als leider van vindt, dan dat zij op hun eigen kompas gaan varen. Kortom: dat zet onbedoeld hun autonomie onder druk, wat juist een belangrijke motivator is.
Dat leidt tot functioneren in de veilige zone
Als jouw norm centraal staat, dan stimuleert het beoordelingsgesprek de extrinsieke motivatie in plaats van de intrinsieke motivatie. Extrinsieke motivatie kan faalangst als bijproduct hebben. Denk maar aan het experiment van Carol Dweck waarin kinderen complimenten kregen op bijvoorbeeld hun slimheid en daardoor juist uitdagingen uit de weggingen. Want stel je voor dat het misgaat en je dan toch niet zo slim blijkt te zijn. Op dezelfde manier kunnen beoordelingsgesprekken ertoe leiden dat mensen in het veilige midden gaan zitten en niet boven de norm gaan uitstijgen. Dat vraagt namelijk het lef om bepaalde uitdagingen aan te gaan, want dat brengt ook de nodige risico’s van falen met zich mee.
Welke waarde hebben beoordelingsgesprekken dan wel
Als we het zo bekijken, zou je kunnen concluderen dat je beoordelingsgesprekken het beste kan afschaffen. In de meeste gevallen is het een prima idee om er een alternatief soort gesprek voor in de plaats te zetten. Het beoordelingsgesprek heeft wel nut als je rechtspositionele besluiten neemt en die wilt toelichten. Bijvoorbeeld als iemand de stap maakt van startbekwaam naar basisbekwaam of van basisbekwaam naar vakbekwaam. Dan heeft jouw oordeel effect op de salarisschaal waar de leerkracht in zit en wordt van je verwacht dat je dat motiveert.
Hoe je dat waarderend doet
Vaak worden in beoordelingsgesprekken de SBL-competenties gebruikt en wordt men beoordeeld op een vijfpuntsschaal. Het schalen van de beoordeling wekt de indruk alsof je het exact zou kunnen meten. Het blijft echter subjectief en zal daardoor, ook bij positieve besluiten, nog wel eens tot onnodige discussie leiden. Vanuit de waarderende aanpak zien wij de SBL-competenties meer als leerdoelen. Daarbij gaat het er niet om hoe vaak je iets laat zien, maar of je het überhaupt kan. Als je het een keer hebt laten zien, dan weten we dat je de kwaliteit in huis hebt. Je kan de beoordeling dus dichotoom aanpakken: heb ik het gezien, of heb ik het nog niet gezien. De laatste formulering ‘nog niet’ is essentieel. Daarmee spreken we de verwachting uit dat de ander het wel kan leren. Een positief oordeel zegt dan: je hebt progressie gemaakt. Een negatief oordeel zegt: je hebt nog wat stappen te zetten en ik vertrouw erop dat je dat gaat lukken.
Maak van de andere Beoordelingsgesprekken Waarderingsgesprekken
Als we willen dat beoordelingsgesprekken daadwerkelijk bijdragen aan een beter functioneren van medewerkers, dan is een aanpak die de intrinsieke motivatie stimuleert beter. Dan voeren we Waarderingsgesprekken waarin de zelfwaardering voorop staat. Dan zijn we benieuwd wat de beste voorbeelden zijn van de progressie die mensen gemaakt hebben. Welke vooruitgang hebben zij bereikt in de doelen die zij zichzelf gesteld hebben en hoe is hen dat gelukt? Dan staat het gesprek in het teken van het leren van succes en dat versterkt het verlangen om meer te bereiken. Normen worden daarmee totaal irrelevant. We zijn niet benieuwd hoe mensen over het algemeen functioneren; het is veel interessanter hoe zij in het bijzonder functioneren.
Dat leidt tot meer progressie
En jouw oordeel dan? Als jij door je vragen de medewerker hebt laten ontdekken welke groei deze heeft doorgemaakt, dan hoef je alleen nog maar waarde toe te voegen als de ander bepaalde zaken gemist heeft. Dan geef je geen complimenten, maar dan laat je op basis van hun eigen verhaal zien wat hen effectief maakt. Of je kan laten zien hoe zij daarop voort kunnen bouwen en welke kansen er dan liggen om de intrinsieke wensen te vervullen. Als je zo waarderingsgesprekken voert, gaan mensen zien hoe zij van waarde zijn en wat zij daarin nog meer zouden kunnen en willen betekenen. Dan gaan mensen meer progressie maken; progressie die aansluit bij hun eigen verlangens. En ga er maar vanuit dat het dan altijd ook ten goede komt van de organisatie. |
